高库存、高成本的解决方案

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 这30年对于本土企业来说是高增长，但也是以高成本为代价的。随着经济增速放缓，本土企业普遍面临低增长、高成本的增长陷阱，表面上是营收问题，其实是成本问题，即成本无法随着营收变化而成比例变化。解决方案也在成本控制。 简单讲，供应链管理就是采购原料、生产运营来增值、物流配送产品给客户。每个环节需要计划what、how many、when 供应链管理服务于产品管理（设计）和需求管理（营销）。企业三大核心职能。从三大核心职能找出路：产品差异化，营销取得市场份额，供应链运营取得成本优势。但其实没那么简单，产品差异化、没那么容易推出杀手产品、容易增加产品复杂度，营销容易价格战侵蚀利润，只有控制成本才有出路。 <ul> <li>前端防杂：加强产品管理，降低复杂度的成本，</li> <li>后端减重：提高供应商管理能力，轻资产运作。轻资产意味着越来越多增值活动由供应商完成，需要提高供应商和供应链的管控能力。</li> <li>中间治乱：平衡需求和供应，降低库存、减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性。</li> </ul> <h2>一、前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本</h2> 减少产品本身复杂度，以及组织和流程的管理复杂度，降低成本复杂度可以赚钱的除外 <h2>二、后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路</h2> 轻资产有风险，必须提高供应商和供应链的管控能力来应对。提高资产周转率 供应商管理误区： <ol> <li>追求单次采购的小优化，牺牲供应商层面的大优化</li> <li> </li> </ol> 资源投入 <h2>三、中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应</h2> 提高计划水平，更好的匹配需求和供应，同时控制好及其成本。 运营问题多少会在库存上体现： <ul> <li>设计复杂，规模效益下降，库存周转减慢；</li> <li>设计变更多，过期库存多；</li> <li>质量差，次品多，劣质库存多，而且得多备库存来应对质量问题；</li> <li>质量差，回款周期长，应收账款多；</li> <li>生产周期长，周转库存高；</li> <li>运输慢，在途库存高；</li> <li>预测、计划不到位，要么短缺、要么过剩，都是库存问题；</li> <li>供应商按时交货率低，库存齐套率低，在制库存上升；</li> <li>部门之间沟通差，需求不确定性增加，安全库存上升；</li> <li>执行能力差，供应的不确定性增加，安全库存上升。</li> </ul> 运营好，库存低，库存周转率高。库存周转率很好的反应供应链运作水平。解决库存问题也是解决了供应链运营的诸多问题。 <blockquote> 原来库存问题这么重要！说实话，以前以为库存只是个局部问题，我们做库存管理也只能帮企业解决局部问题，这么看来不是，库存管理灰常重要！ </blockquote> 库存功用和根源可分3类： <ol> <li>周转库存。比如在制库存、在途库存。根源是周转周期，缩短周转周期才能降低周转库存。产品标准化设计、精益生产等措施都是为了缩短周转周期。</li> <li>安全库存。应对不确定因素，比如需求波动、补货延误、质量问题。产品标准化设计增加规模效益，降低需求和供应的不确定性；提高供应商按时交货率，降低供应端的不确定性。</li> <li>多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、策略采购等造成的多余库存（比如预计材料会涨价而做的采购）。必须从组织行为着手，促进信息共享，推动协同计划，提高决策水平。</li> </ol> 优化流程和系统。流程长，自然增加周转周期。为什么需要审批？ <blockquote> 我们在跟客户打交道过程中也经常遇到审批的问题，我们认为没有价值，所以不愿在系统中增加。 </blockquote> 安全库存。信息不对称，执行不力。 <blockquote> 跟供应商一起用我们系统，就能完美解决信息不对称~ </blockquote> 多余库存，计划需求计划库存计划生产计划采购计划 供应链指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）、运营成本（比如人工、物流和仓储成本）

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