重构核心业务，转换跑道

• 剥离大多数非工业和增长缓慢的工业业务。

• 建立数字化工业企业，对高科技、制造为基础的产品和服务加倍投入，以进一步强化其竞争优势和全球领先地位。

识别陷阱，创建GGO

• GE认为：通常用来评估成熟企业的指标，比如销售增长、毛利率、削减成本等，往往会让公司看不清新市场的长期潜力。

• GE发现：对单一业务而言的微小机会，可能会成为公司整体重大机遇。

• GE实践：为避免陷阱和抓住机遇，2010年建立全球增长中心（GGO），成为跨业务合作的催化剂。

GGO: 及时捕捉新商机，实现持续稳定发展

赋权组织

• 伊梅尔特赋权GGO领导者权力，从全球部门和职能中任意遴选出成熟、经验丰富、人脉广泛的高管来管理团队。

• 高管们深受GE全球业务和部门领导尊重的特质、大胆推动增长的工作纪录让他们在处理增长争议时，能理解与缓和业务部门中的忧虑，来完成增长任务。

• 给予区域领导者晋升空间，提高激励。

构建强大职能

• GGO领导者劝说全球业务部门在海外本地地区自己招募、培养和留住当地优秀人才，助力发展。

• 对于那些规模或财力不足以招募精英的本地业务部门，GGO创造了“卓越中心”，为它们提供专业知识经验。

接受积极冲突

• GGO的每名区域领导者会评估其所在市场的潜力，制定3年增长计划并设立指标（例如订单增长数量）跟踪该地区在探索机遇上的进步。

• 对于关键利润增长指标，业务部门会和GGO之间产生摩擦，但GGO鼓励积极冲突和进行建设性的辩论，从而了解对方观点，深化合作，找到最佳平衡。

消除战略盲点

• GGO有项目专项预算，意在发掘处在业务部门盲点的项目，推动跨业务合作。

• GGO在印度浦那投资了一家高度灵活的“多式（multimodal）”工厂，能为不同业务生产各类产品，这些产品能为德国市场开发风轮机和为中国市场开发价格合理的磁共振成像（MRI）机器。

• 时间一长，GGO能说服业务部门一起进行投资，随着成功例子越来越多，业务部门越来越愿意参与合作。