敏捷组织开发经典案例


组织转型:创建敏捷组织

组织转型策略1:创建敏捷组织的四次组织重构

第一次组织重构:围绕增长引擎和现金增长展开

  • 2004年,伊梅尔特上任后围绕市场和客户进行第一次调整。

  • 将商务融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC环球和基础设施这7个部门不仅是作为增长引擎,产生85%的利润,也视为在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者。

  • 高新材料、保险、消费与工业产品、设备服务这四个业务集团则被定义为现金增长点,在增长的经济环境下持续产生现金流和利润。

第二次组织重构:以客户为中心结构优化升级,减少冗余

  • 2005年,伊梅尔特为了改变多元化策略,逐渐向更以客户为中心的组织结构转变,将11个业务集团简化为6个,并设置了三个副董事长。此举减少结构冗余,并节省2亿到3亿美元的成本。

  • 原来的能源和运输集团并入基础设施集团。

  • 原来的高新材料、消费与工业产品和设施服务集团并入工业集团。

  • 原来的保险集团并入消费者金融集团。

  • 戴维.卡尔霍恩领导GE基础设施集团,深入到快速增长的全球各个基础设施市场(如中国、印度等),并推动技术和服务在业务部门间的共享以提高生产率

  • 迈克. 尼尔将继续开展商务融资在现有全球市场的资产运营,且继续保持GE在保险业务的战略进程。

  • 约翰. 赖斯领导GE工业集团,加速工程塑料、有机硅/石英、消费及工业产品、安防和传感设备、自动化和设备服务业务在全球市场的增长速度、盈利率和现金流。

第三次组织重构:深入精简结构,凸显创新业务价值

  • 2008年,伊梅尔特上任后进行第三次组织架构调整以应对经济环境变坏、股价持续下跌和董事会的压力。

  • 伊梅尔特决定进一步精简组织架构并对旗下部分业务进行调整,将6个产业部门重组为4个,新结构中有2个关于新能源与创新科技的基础设施部门,来凸显核心业务的地位。

  • 原来的医疗集团合并进入通用技术基础部门;

  • 原来的工业和基础设施集团合并为通用能源基础设施;

  • 原来的消费者金融和公司的能源金融、财政金融合并升级为通用金融。

  • 为GE分拆价值130亿美元的家用电器和照明部门计划打下基础。

第四次组织重构:从传统科层制到创建跨职能共享服务团队

  • 2015年,伊梅尔特根据新业务重心将四个业务集团改为八个

  • 建立GE store作为中台,在全球范围内贡献了近700亿美元的订单,同时还推动服务订单增长至超过550亿美元的水平。

  • GE为了能有更高响应度、更有预测性地为客户交付更好的产品与服务,创建跨职能共享服务团队,横向利用优势助力取得更有影响力的工作成效。

> GE商店(GE Store)是整个架构的核心,GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念,意在让集团成为一个整体,在全球范围交流知识、技术和工具,实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉,告诉客户有哪些技术,可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口,背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品,形成完整而系统的解决方案。

外部链接,实现共赢

  • GE与AT&T、思科、IBM和英特尔一起宣布成立工业互联网联盟(IIC)。

  • 致力于打破技术孤立壁垒,通过促进物理世界和数字世界的融合,支持更好地访问大数据。

  • GE与东航合作开发了一款名为 My Flight的App。

  • 它可以对飞机的飞行状况予以实时的检测,同时以此来改善飞行员的操作。

  • GE数字化集团与中国电信合作推动Predix在中国落地。

  • 双方预期Predix™在中国的推广和行业应用的不断开发,将促进工业互联网生态系统的发展及数字工业创新,为中国的工业产业升级及“中国制造2025”战略的实施作出贡献。

  • 在GE 全球研发中心,前3个等级偏基础科学的研究,GE公司不直接参与开发,而是与有关国家实验室、大学合作开展。

构建Predix生态系统,共生共荣

> 2014年,GE宣布向所有工业互联网开发者开放Predix平台。GE还集结了能源、航空、医疗、电网、制造、基建等各行业巨擘,建立起首个全球性数字联盟。除了向联盟伙伴开放Predix外,GE Digital还为联盟伙伴的研发人员提供Predix相关的培训、研发数据库、技术资源等等。

> 当这些研发人员掌握Predix开发技术后,将通过Predix为更多行业客户开发工业APP,产生几何级数般的辐射效应,乃至催化其他行业的变革。GE的愿景就是:让Predix平台成为数字工业时代其合作伙伴和客户的操作系统。

本质

  • 基于工业互联网标准的软件平台,所以定位为“工业操作系统”。

  • 向全世界开放,工业行业通用的做定制化管理的平台

  • 所有企业都可以在 Predix上,像在IOS和安卓上创建应用

四大特征

  • 泛在连接。即具备对设备、软件、人员等各类生产要素数据的全面采集能力。

  • 云化服务。即实现基于云计算架构的海量数据存储、管理和计算。

  • 知识积累。即能够提供基于工业知识机理的数据分析能力,并实现知识的固化、积累和复用。

  • 应用创新。能够调用平台功能及资源,提供开放的工业APP开发环境,实现工业APP创新应用。

> GE利用Predix平台全面敲开了数字化工业的大门,将机器设备与软件数据合二为一,这个拥有海量数据的宝库,在未来将发挥「无限可能」的作用。

创建新文化,鼓励自我激励

  • 传统GE的文化是“面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素”,虽然对于发展战略目标的实现起到了非常重要的推动作用,但无法满足当下企业数字化转型的需求

  • 2014年,伊梅尔特针对现状推出全新的价值观: GE信念(GE Beliefs),强调授权和激励、学习和客户导向。

  • 这一新文化激发了员工的价值贡献需求和引导了从下而上的良性互动

> 在内部,GE鼓励员工经常召开“创新会议”,提出各种点子,并且最后大家投票选出五个最好的提交给伊梅尔特。在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中,有35个得到了批准,这包括移动式超声波仪、挂车上用的净化水应急系统等。伊梅尔特认为这35个项目在2006年就可以产生50亿美元的潜在收入。

> 其中有一个设想对通用电气的前景价值重大:开发一种小型、超高效的新式喷气发动机,为新一代出租飞机提供动力。伯尔辛格解释说:“这个设想的新颖之处并不在于仅仅帮助我们占领飞机租赁市场”,她说,飞机租赁市场前景尚不明朗,但是,一旦这个市场兴起,“除了通用电气,世界上没有哪家公司能设计、制造出适合该市场需要的产品,并提供相应的市场支持。”此举最大的意义是为通用电气公司的纯研究领域注入了新的活力并且这种信息流动让很多技术实现了相互支持,实现了伊梅尔特追求的内增长。

> 与客户相处也有很多例子。比如坦帕的校园医疗系统以前只从通用电气买设备,但当他们准备建设一座高档的心脏病医院及研究中心时,参与竞标的通用电气不仅带来了自己的医疗设备,并协助其设计一个通用电气正在开发中的技术体系。甚至在中高层培训、工作环境的设计,以及各个部门的合作流程方面,通用电气都参与进来。回报是:通用电气将提供医院全部的临床信息技术设备以及80%以上的诊断及呈像仪器。而且,这是一笔7年的合同,以往不过5年。

推出精益方法论,提高工作效率

2012年11月,GE制定了GE版的精益创业方法论“Fast Works”,并从公司内选择了100个试点项目进行实践,其中包括新医疗器械开发、新燃气轮机开发等。埃里克·莱斯在随后的一年中向1000名GE的公司管理者培训了“Fast Works”方法论,并培养了80名“Fast Works”培训师。GE的“硅谷化”在全公司范围内展开。

GE Digital 首席执行官比尔·鲁赫说:“GE之所以可以先于其他制造业巨头率先开始推进数字化变革,是因为GE有重视学习的企业文化传统,GE的管理者必须接受1000小时以上的管理者培训”。比尔·鲁赫认为,这种浓厚的学习文化是GE可以推进数字化变革的巨大原动力。

GE的快速工作法分五个步骤

1、客户需求。从客户的视角出发发现我们的机会,定义交付的愿景。

2、敢于尝试的信念。确定有助于实现愿景的假设。

3、最小可行化产品MVP。设计产品,并进行一系列测试。

4、学习指标。确定并追踪领先指标,对所学知识进行验证。

5、调整或是坚持。依据经过验证的知识对战略进行调整。

快速工作法并不是仅仅适用于产品的推出,还适用于一切新模式与新策略的规划调整,如新的营销推广方案、组织绩效方案、运营流程改造等等。

GE将快速学习法在组织内进行推广,让每个组织细胞与小团队能够掌握与运用,成为GE互联网变革时代的组织学习方法论

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