敏捷组织开发经典案例


GE遭遇的三次“黑天鹅”

GE转型时的概况

  • 美国通用电气公司(General Electric Company),简称GE。自从托马斯·爱迪生1892年创建了通用电气公司以来,GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司,业务遍及世界上100多个国家,拥有员工315,000人。

  • 1981年,韦尔奇接手GE并创造了20年的辉煌时期。

  • 而伊梅尔特时期(2001-2017),经历了三次“黑天鹅”事件,面对快速改变的市场环境和前所未有的挑战,他不得不对GE进行大刀阔斧的改革,将GE从传统的大集团企业,转型为塑造物联网未来的数字工业企业。

  • 在伊梅尔特的带领下,GE成为了一家不断成长,提高自己和客户的生产力的具有伟大影响力的跨国大企业。在他任职期间,GE的工业利润几乎实现了翻倍,每股收入上涨了约50%,为投资者回馈了1430亿美元的分红,超过了公司过往历史时期分红数额的总和。

GE伊梅尔特时期遭遇的三次“黑天鹅”

第一次“黑天鹅”

2001年9月7日,伊梅尔特正式接任CEO,四天后,“911”恐怖袭击爆发,GE的核心业务之一航空业遭到打击,并且金融部门面对巨额索赔。在纽约交易所恐袭后恢复交易当天,GE股价下跌11%。

第二次“黑天鹅”

2001年10月,能源巨头安然的财务欺诈丑闻愈演愈烈,这个2000年在财富500强中排名第七的明星公司最终在2001年11月申请破产。市场失去了对包括GE在内的大公司的信任。

第三次“黑天鹅”

2008-2009年,全球金融危机,导致全球经济衰退。GE金融遭遇:短期借款市场冻结,濒临破产,不得不向美联储和巴菲特求助。

GE面临:金融业务占比过大,导致内部金融危机

  • 韦尔奇时代的多元化策略让GE的金融业务收入占比60%-80%

  • 金融风暴导致的全球整体经济衰退加上组织结构不够精简,导致公司的运营利润猛减

  • 股价一度跌幅超过 80%,市值迅速缩水约2640 亿美元

GE面临:数字技术的颠覆

  • 传统GE时代,工业设备生产中无法收集处理数据、工业设备管理本身效率低下,使企业无法在全球工业化背景下创造更多商业价值

  • GE数字化转型较晚,具有侵略性的和高度创新的公司已经抢占了市场地位和份额。如亚马逊,IBM等。

  • 数字技术的颠覆还改变了现有市场动态。如移动应用程序使患者能够访问与健康相关的信息,并影响GE所在的传统医疗设备市场;在能源领域,数字化发电厂和蒸汽电厂更受市场青睐。

GE面临:组织运营机制不够敏捷

  • 组织结构冗余,各部门资源没有共享和最大化利用,导致成本过大

  • 原有文化氛围导致上下级沟通不畅,不利于转型

  • 随着外部环境发生变化和GE的人才策略的改动,GE新生代员工成为生力军,而他们对管理方式生成不同的期望

  • 传统绩效管理只能低效激励员工,无法实现自我驱动和创造价值

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