敏捷转型策略1：构建敏捷组织
<h1>组织面临的核心问题：组织结构传统，市场反应慢</h1>
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<h2>决策流程长</h2>
<p>在IT团队内部，决策流程长且IT基础设施落后，导致运营效率低下和产品开发周期长，对市场反应慢</p>
<p>例如，一旦开发人员要交付新的应用程序，他们首先要联系基础设施团队，建立虚拟化基础设施。接下来的每一步，无论是程序交付，还是运营和维护，都会由于种种原因触碰到基础设施，导致了大量的运营需求和服务请求</p>
<h2>“部门墙”厚</h2>
<p>各个“交付”部门（即一切参与设计、实施和维护新产品服务的团队）——营销、产品开发管理、数据和IT部门之间有严重壁垒，导致交接流程长，沟通障碍多</p>
<h2>市场份额少</h2>
<p>ING刚开始组建两支移动端开发团队的时候，其他银行早在一年半前就纷纷推出各自的第一款移动应用，占领了大部分市场份额</p>
<h1>创建敏捷组织结构，提高组织效率</h1>
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<h2>敏捷组织构成</h2>
<p>为了解决组织问题，ING决定转型为敏捷组织。其由Squad （小队），Chapter（分会）和Tribe（部落）三个要素组成。</p>
<h2>敏捷组织开发的成果</h2>
<p>转型前ING有6个层级、30多个独立部门、近3500名员工，转型后组织缩减为13个Tribes，包含350个9人的Squads，2500名员工。</p>
<p>效率大幅度提升。产品上线周期从每年2~3 次缩短到2~3 周一次，员工效率提高30%，客户净推荐指数（Net Promoter Score，NPS）大幅提升，客户参与程度提高20 分 。</p>
<h1>敏捷组织构建1：Squad（小队）</h1>
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<ul>
<li>
<p>敏捷组织的最基本单元，负责一项“端到端交付”任务，达成与用户相关的某个目标。</p>
</li>
<li>
<p>成员拥有不同的专业背景和技术经历，且包含项目所需的各种技能。</p>
</li>
<li>
<p>ING的敏捷Squad不超过9个人。每个Squad有一名产品所有者（Product Owner）。</p>
</li>
<li>
<p>团队实行自管理，当一项任务完全结束后，该Squad可能会被解散。</p>
</li>
<li>同一小队在同一个固定场地工作。</li>
</ul>
<h1>敏捷组织构建2：Chapter（分会）</h1>
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<ul>
<li>
<p>由不同Squad中负责相似任务的成员组成，主要跨Squads提升知识和技能。</p>
</li>
<li>每个Chapter有1名负责人，该负责人决定各成员如何更好更快完成不同敏捷小组中的工作，并承担起分会成员的发展、招聘、教练和绩效管理。</li>
</ul>
<h1>敏捷组织构建3：Tribes（部落）</h1>
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<ul>
<li>
<p>业务相关的多个Squad组成Tribe，所有成员有共同的愿景。</p>
</li>
<li>
<p>每个Tribe有有一名负责人，负责协调各小队之间的任务、统一成员的知识和观念，确定整个部落需求池、分配预算和优先级排序。</p>
</li>
<li>
<p>部落负责人负责和其他部落负责人一起协作和沟通，保持所有部落的进度一致。</p>
</li>
<li>ING的部落人员不超过150人。</li>
</ul>
<h1>敏捷组织构建4：Scrum Master（敏捷教练）</h1>
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<ul>
<li>
<p>教练负责指导高绩效团队的建立，确保敏捷团队遵守敏捷流程和原则。</p>
</li>
<li>
<p>共同开发产品路线图和工作清单。</p>
</li>
<li>敏捷小组的发展情况不尽相同，有些小组从一开始就做得很好，但也有一些人难以适应敏捷方法，没有找到合适的工作节奏。所以为了让每个小组保持一致的工作节奏，敏捷教练有很大的自由度来决定怎么样帮助他们协调与其他小组的步调，并进行个人辅导，帮助他们实现新目标。</li>
</ul>