盒子3:让听见炮火声音的人做决策
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<center>**【敏捷组织开发6个盒子】**</center>
<p><strong>决策是一个复杂的思维操作过程:确认并了解争议、问题和机会</strong>;比较不同来源的资料以得出结论;使用有效方法选择行动或发展适宜的解决方案;采取与可取得的事实资料、限制和可能结果的一致行动。</p>
<p>我们通常认为,<strong>决策的制定有两种途径:要么使用职位赋予的权力</strong>(总需要有人发号施令,虽然多数人会沮丧失望,但至少事情是完成了),<strong>要么通过达成共识</strong>(每个人都有发言权,但经常慢得令人沮丧,或者由于无法达成共识而不了了之)。</p>
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<h1>重新定义组织功能</h1>
<p><strong>在传统组织中,由于内部信息流转节点过多,信息不能及时传递到决策层,并且信息的处理、论证以及决策链条过长,影响了整个决策的效率,使得企业不能快速、敏捷应对市场变化。</strong>而企业在敏捷组织转型过程中,很重要的目标就是让一线业务部门能够灵活响应市场变化,高效决策,快速整合资源推动策略落地。</p>
<p>让“让听见炮火声音的人做决策”,需要:<strong>企业尽可能减少流程控制节点;该集中决策的集中决策,不该集中决策的授权给各个节点;前中后的功能要进行重新定位,前台对业务最终产出负责,要把与业务产出的相关决策授权下去,做到“利出一孔,力出一孔”,中台要做好资源协调与运营服务,快速响应前台业务需求,后台要把握好大方向,定好战略,奖惩规则、资源配置原则以及做好监督检查。</strong></p>
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<p>华为曾在经历持续的高速发展后,也面临总部机关不了解前线,拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,降低了运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。因此,华为任正非提出“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”。</p>
<p>基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火,当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本,这也就是权责利对等;后方变成系统支持力量,及时有效提供支持与服务以及分析监控;总部各中心做好规则设定、监督检查以及提供解决方案优化建议,为前方做好支持与服务。前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确理解前方的需求,按需支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,后台自行完成。前方需求变了,也要及时传达给后方。</p>
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<h1>数据即决策</h1>
<p>在数字化时代,随着互联网、AI、大数据的发展,企业的经营决策将围绕数据来展开,<strong>数据将越来越集约化,预示着数据传递节点越来越少,信息更加充分高效在组织内部流转,一线比过去更加快速、高效掌握到更加全面、科学的数据,促使“让听见炮火声音的人做决策”。</strong></p>
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<p>在google,通过以数据为核心做决策、中高层管理者尽量少做决策、并且营造开放安全的氛围,鼓励员工达成共识,自行决策来去掉职位、权威对决策的影响,将决策权下放一线。</p>
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