盒子2:从“论资排辈”到“能力为重”
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<center>**【敏捷组织开发6个盒子】**</center>
<p>在科层制组织中,组织关系强调的是管控,追求的是组织稳定性,这样就容易造成年长且经验丰富的员工容易获得更多信任而担任要职,管理层领导的任命往往体现了论资排辈的惯性思维。这就势必会打击有能力的年轻一代员工的积极性,没有充分发挥其潜能,施展其价值,更可怕的是会影响企业的“人才造血功能”。</p>
<p><strong>敏捷组织的特征是以业务场景为导向、化小业务单元、跨职能闭环,组织关系强调的是耦合,需要管理干部具有更快速的应变能力、学习能力、整合资源能力以及开拓突破能力。</strong>敏捷组织转型应打破这种体系的限制,冲破陈旧思维的束缚,将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到管理者的角色,真正做到“能者尽其才,岗位不设限”。</p>
<p>企业在敏捷组织转型过程中,该如何做到人才选拔“以能力为重”呢?</p>
<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=daf12f079065f345db36c886af9a9f68&file=file.png" alt="" /></p>
<h1>建立灵活的人才选拔机制</h1>
<p><strong>需要建立清晰的岗位任职资格、晋升标准、客观严谨的人才盘点程序以及能上能下的公平竞争机制。</strong></p>
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<p>在华为,每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。华为不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。</p>
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<h1>接班人计划要可持续</h1>
<p>通过<strong>建立各层级的接班人计划,打破员工职业发展的瓶颈,激活一群有热情、有动力、有想法、有能力的员工追求更加卓越的自己,并且将接班人计划规范化、制度化</strong>。</p>
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<p>2013年,马云辞任阿里巴巴集团CEO并将接力棒交给陆兆禧时曾表示:“互联网是年轻人的天下,今年,阿里巴巴绝大多数生于上世纪60年代的领导者将会退出管理执行角色,我们将把领导责任交给70后、80后的同事们。因为,我们相信他们比我们更懂得未来,更有能力创造明天。能给他们提供更多、更大的舞台是我们的责任,更是我们的荣幸。”据悉,目前,在阿里巴巴所有管理者中,“80后”管理者占比过半达到52%,“70后”管理者占比达45%,同时阿里巴巴集团还拥有数万名“90后”员工。</p>
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<h1>不拘一格降人才</h1>
<p>通过设置灵活的人才管理制度,可以有效地调动起全员,尤其是基层员工的积极性,充分挖掘“民间能手”。 与此同时,这种<strong>“不拘一格降人才”的做法,将激活企业文化,提升品牌竞争力,吸引更多优秀的员工加入进来,使组织活力创新、永葆生机</strong>。</p>
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<p>诺曼底登陆的时候,李奇微还是个少校,指挥82师的一个营;到朝鲜战争的时候,已经成了“联合国军”总司令;后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队总司令。短短八年时间就能有这么大的提升。</p>
<p>再看腾讯、小米:在中高层的年龄阶段上设定比例,明确70后、80后以及90后在各管理层级的占比;在人才梯队发展项目上,开展针对80后、90后的特定训练营,从特定人才发展项目中,定向挖掘优秀人才,并且有相关人才晋升保障或者“直通车”措施,确保有能力的年轻一代员工能有机会冒出头,还能有机会在更高的职位上坐得稳、做得好。</p>
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