<center>【敏捷组织开发6个盒子】</center> 来自各职能部门的员工从专注于各自领域的绩效考核指标（传统 KPI），转变为以敏捷小组团队为单位、基于项目整体目标和完成情况的考核体系（如产品 开发周期、项目成功落地、销售指标完成等），即 OKR 的管理体系。

KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI效用渐弱

KPI的分解是从战略目标分解而来，而随着市场不确定性增强、跨界竞争格局频现等因素的变化，战略目标也需要及时调整，势必造成KPI的指标需要阶段性进行回顾，对评估的效用与权威性带来损耗。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI强调的是从企业战略目标到部门目标再到各岗位的目标，层层分解，这就在组织内部天然设置了一个屏障，大家唯KPI论，与KPI相关的工作，努力做；与KPI不相关的工作，高高挂起，影响了个体价值的充分发挥，增加了内耗，不利于企业追求更高的价值。

OKR激发工作活力

OKR管理体系发源于Inter,在Google、推特等互联网、高科技公司演化。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，不仅仅是一个目标管理工具，其更大、更明显的作用，在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

> 这与敏捷组织的管理理念一脉相承，都充分体现了美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论,提倡：人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能；在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神；个人追求与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当，人们能够把个人目标与组织目标统一起来；人对于自己所参与的工作，能够实行自我管理和自我指挥；在现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一部分。

OKR要求管理者根据每个人的爱好和特长，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性；同时要重视人的主动特征，把责任最大限度地交给每个人，相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法。应该通过启发与辅导，对每个工作人员予以信任，发挥每个人的主观能动作用，从而实现组织管理目标。

Google、Linkdin等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员工，营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力。

敏捷组织OKR制定五步法

敏捷组织OKR的制定，一般需要经历五个步骤：

1、根据敏捷小组的最终目标产出，创建1-3个具有挑战的KR；

2、把OKR提案提交给敏捷小组，通过研讨会对KR进行修订，并且共识KR评分办法；

3、同其他敏捷小组面对面讨论，并就关联性达成一致，进一步修订KR；

4、将修订的KR提交给上级决策、资源配置部门，并且与其明确最终产出的周期、成果；

5、将OKR发布，让敏捷小组内部成员以及相关联的敏捷小组成员知悉，便于项目进程中的协同支持。