盒子5:从KPI到OKR
<center>【敏捷组织开发6个盒子】</center>
来自各职能部门的员工从专注于各自领域的绩效考核指标(传统 KPI),转变为以敏捷小组团队为单位、基于项目整体目标和完成情况的考核体系(如产品 开发周期、项目成功落地、销售指标完成等),即 OKR 的管理体系。
KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI效用渐弱
KPI的分解是从战略目标分解而来,而随着市场不确定性增强、跨界竞争格局频现等因素的变化,战略目标也需要及时调整,势必造成KPI的指标需要阶段性进行回顾,对评估的效用与权威性带来损耗。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。KPI强调的是从企业战略目标到部门目标再到各岗位的目标,层层分解,这就在组织内部天然设置了一个屏障,大家唯KPI论,与KPI相关的工作,努力做;与KPI不相关的工作,高高挂起,影响了个体价值的充分发挥,增加了内耗,不利于企业追求更高的价值。
OKR激发工作活力
OKR管理体系发源于Inter,在Google、推特等互联网、高科技公司演化。OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,不仅仅是一个目标管理工具,其更大、更明显的作用,在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标,追求更大影响与贡献,最终实现企业的卓越管理。
> 这与敏捷组织的管理理念一脉相承,都充分体现了美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论,提倡:人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能;在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责,并有创造才能和主动精神;个人追求与组织的需要并不矛盾,并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当,人们能够把个人目标与组织目标统一起来;人对于自己所参与的工作,能够实行自我管理和自我指挥;在现代工业条件下,一般人的潜力只发挥了一部分。
OKR要求管理者根据每个人的爱好和特长,安排具有吸引力的工作,发挥其主动性和创造性;同时要重视人的主动特征,把责任最大限度地交给每个人,相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚,不是促使人们努力工作的唯一办法。应该通过启发与辅导,对每个工作人员予以信任,发挥每个人的主观能动作用,从而实现组织管理目标。
Google、Linkdin等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点:组织层面重视员工,营造“好”的企业文化,同时追求卓越绩效,鼓励所有人跨越层级往大处想,并尽力追求组织层面的贡献和影响力。
敏捷组织OKR制定五步法
敏捷组织OKR的制定,一般需要经历五个步骤:
1、根据敏捷小组的最终目标产出,创建1-3个具有挑战的KR;
2、把OKR提案提交给敏捷小组,通过研讨会对KR进行修订,并且共识KR评分办法;
3、同其他敏捷小组面对面讨论,并就关联性达成一致,进一步修订KR;
4、将修订的KR提交给上级决策、资源配置部门,并且与其明确最终产出的周期、成果;
5、将OKR发布,让敏捷小组内部成员以及相关联的敏捷小组成员知悉,便于项目进程中的协同支持。