转型要素2：把握变革转型要素

<blockquote> 对变革转型成功企业的研究，我们能发现：成功变革的企业对自己转型能力的评估是客观、冷静甚至是谨慎的，而变革转型的态度、意志是坚决而果敢的。企业的领导者在变革转型前，通过大量学习变革的知识，与同行进行交流，请咨询公司分享成功与失败案例来深度理解变革的逻辑、方法与可能的风险，并且结合自身的行业特点、组织资源与能力来决策采取哪种变革措施，并且以身作则，在过程中积极推动，关注细微的变化，把控好变革的节奏，保障每一阶段的成功，逐渐累积成变革的势能，推动企业成功转型。 </blockquote> <h1>1. 深度理解变革逻辑</h1> 企业领导者在变革开始之前，需要通过各种方式获取信息来加强对变革逻辑的深度理解。如果公司管理层对变革还不太理解或心理还没做好准备，那么变革实施过程肯定无比艰难，其结果终将半途而废。这也是为什么在变革之前，企业管理层要花大量的时间去理解变革的本质、举措的步骤、需要投入的资源以及可能的风险。在变革启动前，要制造紧迫感，引导员工去以开放的心态理解变革，支持变革。 通过对各种组织变革文献的研究，提炼出几点变革的基本逻辑，以供参考： 1) 组织变革过程很少类式于管理文献所吹捧的理性分析过程，通常呈现出零碎、不断演变和直觉型的特征。组织变革会随着外部环境和内部决策的变化而演变，并在过程中达成一种新的行动共识。 2) 组织变革必须循序渐进，遵循行业发展与商业模式的基本规律，轻重缓急，逐步开展。 3) 组织变革要找到变革的杠杆点，这个杠杆点能够取得“四两拨千斤”的效果。 4) 组织变革要先易后难，从每一个小的成功开始，逐渐积累势能。 5) 组织变革是一个共识的过程，没有取得共识的措施，即便再合理，也未必能取得好的成果。 6) 组织变革过程中，企业领导者要时刻保持冷静，不要摇摆，更不要盲从。 7) 组织变革的终极目标不仅仅是业绩提升，而是要打造企业创新求变的转型能力。 <h1>2. 自上而下还是自下而上</h1> 组织变革的路径选择将很大程度影响企业转型的成效。变革路径本身没有好坏，适合才是最好的，过程中持续修正，坚持到底比较重要。 组织变革路径从大体上来讲，分成自上而下和自下而上。 自上而下的变革路径一般是这样展开的： 1) 制造紧迫感。考察市场和竞争因素，以应对可能出现的危机，利用潜在的机会；至少要说服管理团队中75%的人，相信保持现状比踏入改革的未知领域更危险。 2) 组建强大的指导同盟。召集一组拥有共同使命、权力足够大的人员，领导变革；鼓励这些人像团队一样工作，打破现有的层级。 3) 创建变革愿景。创建一个愿景，为变革指出方向；制定战略实现这个愿景。 4) 沟通变革愿景。利用一切可能的途径，宣传与传播新的愿景与战略；通过指导同盟树立新的行为标杆。 5) 推动员工努力实现愿景。消除或改变不利于实现愿景的系统制度与组织结构；鼓励冒险行为或标新立异的想法和行动。 6) 计划并获取短期胜利。构想并实施一些效果明显的业绩改进计划；肯定并奖励对业绩有贡献的员工。 7) 巩固成果，深化改革。稳步改变与战略愿景不合的系统、结构和政策；雇佣、提升和发展那些能够实现战略愿景的员工；采用新的项目、主题和代理，重新激发业务流程的活力。 8) 将变革成果制度化。阐明新行为和公司取得的成功之间的关系；按照变革后的新方法设计领导力开发和接班人计划。 自上而下的变革是由高层领导来推动，利于内部资源的整合，决策效率的提高以及每个阶段变革目标的聚焦。但是，组织变革是一个摸着石头过河的探索历程，一般很难完全按照预设的轨迹发展。它由无数细小的变动推动着整个变革进程，更像是一个组织持续完善的过程。 <blockquote> 然而，我们发现，很多企业的变革并不是一开始从自上而下展开的，而是从企业的一些业务单元或者局部开始酝酿，并且形成了一定的势能，开始影响企业决策层的注意，开始投入资源和提供条件，支持其变革往更大范围扩散，甚至形成公司级的战略项目。 </blockquote> 自下而上的变革，一般是这样展开的： 1) 通过联合诊断业务问题、帮助人们对组织现有问题、改进计划达成共识来推动变革行为。 2) 开发共享的愿景，以说明为获取竞争优势而展开的组织和管理活动。 3) 培养对新愿景的一致认同感，以及实施和推进愿景的能力。 4) 向所有部门传播转型的理念，让每个部门“推到重来”，鼓励他们努力找出自己适应变革转型的方式和在新组织中的定位。 5) 将重新激活的各种变革成果制度化、长期化，确保变革成果得到长期的保证。 6) 依据变革转型过程中发现的问题，审视、调整策略。变革的目的是建立一个能适应瞬息万变的竞争环境的学习型组织。 企业应该选择自上而下还是自下而上的变革路径呢？这取决于组织的目标、需求和能力。企业需要判断的是哪种路径可以发挥企业的优势、资源与能力的价值，能够释放企业能力并引导到提高业绩的努力上来。 <h1>3. 渐进式变革还是全面变革</h1> 有些企业在实施变革转型时，轻易会采取全面变革的方式，而不是渐进式变革。比较容易把企业的问题扩大化，以为一场彻底的全面变革才能解决问题，而不是在某些部分进行持续补丁，迭代升级。然而，往往这种比较一厢情愿的想法，总是让人失望。企业经营者必须要深度理解这两种截然不同的变革方式的内涵，结合企业自身的资源、能力与文化来理性抉择。 渐进式变革与现有企业结构相容，通过改进某些局部来获取组织效能的提升，并且在一定时期内持续完善、强化。而全面变革是打破原有的框架，是一种组织突变，对于参与者来说波动很大，在内部容易遭到各种势力的抵制，需要管理人员具备很强的能力与影响力，才能重塑战略-组织-人员-流程之间的协调关系。 渐进式变革的过程通常是：针对某一变革事项，获得员工的广泛认可，公开备选方案，让涉及到改革的部门充分讨论，分析利弊，学习新的组织行为，树立标杆，奖励成功的改革行为，评估成果，持续完善变革措施等。在渐进式变革时期，管理者的角色是重新审视、确定企业使命和核心价值，授权中层管理者做出渐进式变革的决策。企业在渐进式变革过程中，需要把不确定性、压力控制在员工可接受的范围内，并在保持组织结构大多数特征不变的情况下，激发员工对新事物的学习和探索。 由于外力的巨变改变了行业的竞争格局、产品生命周期迭代速度加快、强势的新进入者出现以及企业自身运营能力的低下，不能有效的抵御外部的变化与市场的竞争，这种内外压力的双重作用，很可能激发企业采取全面变革。 全面变革是针对现有系统的一种颠覆性变革，而不是在现有系统内部的变革。它将重塑企业价值观和使命、改变原有的权力结构、重新构建组织、修订工作与互动的模式甚至大多数情况下，都会引进新的管理团队来推动全面变革。 可想而知，全面变革在内部的推行阻力是很大的，先别说新的管理团队对企业的理解，是否能够强有力的影响一批支持者，即便是能够带来新的理念、思路与解决方法，也很难在短时间内推行落地下去。实施变革的时间越长，不确定和不稳定的时期就越长，变革的阻力就会有喘息之机，阻挡变革的势力就有更多的机会破坏变革。当然，最有效的全面变革可以迅速创造新的战略、结构、流程以及系统，并且重新开启另一个稳定阶段，企业生成和发展的可能性就越大。 <h1>4. 把控变革的节奏</h1> 企业无论是采取全面变革还是渐进式变革，是自上而下发起还是自下而上产生，都需要建立一种动态平衡，保证组织在一定的轨道向好的迹象发展，要不就是失去变革转型的意义。而有时候，不同的变革方式在企业变革转型过程中，又是交叉相融的。 <blockquote> 比如，全面变革将自上而下引发革命，革命为变革提供推动力；而渐进式变革配合了改革，改革有助于建立秩序；而自下而上的变革孕育再生，并激发主动性。企业结合自身的现实情况，在这三者之间进行有效组合，把控好变革的节奏。 </blockquote> <h1>12个维度系统评价组织文化<a href="https://www.agile-xs.com" title="[点击此处，获取完整量表]">[点击此处，获取完整量表]</a></h1> <img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=6990a34f5fefb2bc968471a57ddacef9&file=file.png" alt="" />

AgileXS敏捷策略

转型要素2：把握变革转型要素

页面列表