AgileXS敏捷策略


转型要素1:评估转型能力

<blockquote> <p><strong>面对变革转型,企业是否有能力灵活调整商业模式、业务流程、组织架构甚至愿景使命,是否能承受变革带来的不可预知的变化、暂时的混沌以及种种的压力</strong>?许多企业在吹响“变革的号角”总是响亮的,可是过程是曲曲折折的,结局也并不是那么完美。这其中<strong>多数变革转型失败的原因是对其转型能力预估不足,信心盖过了实力。</strong>不同变革的难易程度不同,而且对企业能力的要求也不同。因此,在变革转型前,<strong>企业必须对组织能力进行客观评估</strong>。</p> </blockquote> <h1>1. 组织是否建立核心价值体系</h1> <p><strong>企业转型变革的目标是建立持续的竞争优势</strong>,前文我们提到的海底捞,支撑其保持持续的竞争优势,不是硬件设备、环境、口味与服务,而是自下而上的文化,核心价值体系,也就是我们通常所说的软实力。主要包括规定、技术、人员和文化,特别是那些支撑重大变革的价值观、信念和设想。</p> <blockquote> <p>比如,在历来倡导创新及自主的组织中,推动那些加强统一、标准化、流程范式的变革项目,将会面临巨大阻力。这与企业的价值观或者经营理念、文化不太一致,转型变革操之过,将会给团队带来压力,容易使企业陷入焦虑及怀疑的情绪之中。</p> </blockquote> <p><strong>核心价值体系能够确定组织是否能了解客户的需求,能否建立主要的伙伴关系,能否构建战略性基础措施并吸引、留住最优秀的人才加入。</strong>它还决定组织是否拥有有效的工具来识别不断变化的多元化市场,并为其提供服务。</p> <p>企业经营者都想通过变革转型,发挥组织资源最大化的回报,产生超预期的成果并实现高额利润以及财务的可持续。然而,在这期望的背后,<strong>需要企业在变革转型之前,能够正面回答并进一步厘清明确</strong>的是:</p> <p>1) 了解所在的商业环境和市场;</p> <p>2) 了解变化对我们业务的影响;</p> <p>3) 清楚自己的品牌和定位;</p> <p>4) 清楚自己的使命、目标和优先事项;</p> <p>5) 功能结构和工作分配符合我们的使命和目标;</p> <p>6) 资源分配符合优先事项;</p> <p>7) 价值观与我们日常行为规范保持一致。</p> <h1>2. 组织具备的核心胜任力</h1> <p><strong>核心胜任力是组织变革转型的关键,也是企业发展的重要基石</strong>。胜任力的组成包括知识、技术、品质、思维和行动,这些都是提高组织竞争优势以取得成功所需的条件。</p> <p>从团队到个体本身都有一些核心胜任力,这也是组织重要的资产,能够帮助组织胜出竞争对手并充分发挥其员工队伍的力量。</p> <blockquote> <p>例如,腾讯的产品开发、迭代以及产品思维是其核心胜任力之一,推动了其在市场快速推出更多更好的产品与服务,并且及时更新迭代,保持市场领先。还有小米的粉丝运营能力也是小米公司核心胜任力之一,依靠粉丝的口碑,让小米手机在惨烈的市场竞争中,强势突围,占据一席之地。</p> </blockquote> <p><strong>企业要想成功的变革转型,必须要管理好自己的人力资源,追求更广泛、更多样化人才资源的利用以及将组织核心胜任力在内部进行传播、转换成日常行为的习惯,甚至变成企业的基因</strong>。</p> <blockquote> <p>以华为为例。华为是一家以研发著称的公司,在华为有数万名工程研发人员,这是华为在技术上能够领先同行的关键因素,然而,华为的终端消费业务也占据其公司重要地位,是其核心战略单元,也需要更多既懂产品、也懂终端消费者的复合人才。这就决定着华文需要在不同领域,吸引多元的人才。并且华为有一系列的机制与管理动作,将组织的核心胜任力在内部传播,互动学习,固化成华为人的特质,逐渐演变成华为的基因。</p> </blockquote> <p>企业在启动变革转型前,<strong>需要明白企业的核心胜任力是什么?为了迎接变革转型,我们是否厘清并能够正面回答以下事项</strong>:</p> <p>1) 核心知识和技能能够满足当前和未来的市场;</p> <p>2) 了解不同客户/客户群的不同需求和偏好,并且有能力满足;</p> <p>3) 能够确保拥有源源不断的、敬业的高素质团队成员可担任不同的职位;</p> <p>4) 知道工作的最佳实践并进行了应用;</p> <p>5) 知道有效地给予及接受反馈以提升工作绩效;</p> <p>6) 培养了应对挑战所必须的意识、敏感性和技能;</p> <p>7) 能够承担不一样的群体领导角色。</p> <h1>3. 组织运作能力</h1> <p><strong>企业在变革转型期,即便构建了核心价值体系,也具备核心胜任力,还需要通过组织具体的运作能力,将前两者的功能价值发挥出来。</strong></p> <p>它代表了<strong>组织满足客户需求的内部流程和系统的执行</strong>,通过个人、小组和群体对资源进行充分利用,并加强合作、联盟,提升组织价值,实现组织目标。</p> <p>当企业启动变革转型时,<strong>个人觉得与组织建立了连接并开始着手进行改变时,就是组织运作能力体现</strong>。组织将每个个体和团队都聚焦在对团队实现组织目标有影响力的工作上,对其分配资源,让组织强化与员工的关系及承诺,并且在品牌、产品和服务的创新方面建立良好的声誉。</p> <p><strong>对组织运作能力的评估,需要从以下几个方面去衡量</strong>:</p> <p>1) 客户满意度;</p> <p>2) 股东或利益相关者的满意度;</p> <p>3) 员工参与度;</p> <p>4) 法律/法规合规性;</p> <p>5) 可持续性;</p> <p>6) 能够利用团队成员的多样性来提升创意;</p> <p>7) 能够利用流程再造原则及最佳实践来提高工作的成果和效率;</p> <p>8) 营造一种能够培养并留住团队成员的工作环境;</p> <p>9) 知识和技能正被用于实现组织和团队目标;</p> <p>10) 被激励着以最佳状态投入工作。</p> <h1>300+HR在用的“组织敏捷度”诊断量表<a href="https://www.agile-xs.com" title="[点击此处,获取完整量表]">[点击此处,获取完整量表]</a></h1> <p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=27d21aa9803d87951ce7b130a859eae9&amp;file=file.png" alt="" /></p>

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