韧性：从“追求利润”到“追求卓越”

企业发展是为了最大化股东的财富，追求最大化利润，一定意义上在经济学界是共识。但是，在《基业长青》这本书里发现有个数据很有意思，在过去70年的时间段内，专注于最大化利润的公司以3:1的比率战胜了市场，而专注于目的（不完全是利润）的公司以15:1的比率战胜市场。这些企业摒弃超额利润，以“胆大包天的目标”为导向，聚焦在客户、产品、服务上能提供更多的价值，专注在企业做出的贡献。这些高瞻远瞩的企业相信，如果我们做得出色，就会挣大钱，我们不是专注于挣钱，而是专注于实现更高的目的，追求卓越。 <blockquote> 惠普前任CEO约翰·杨谈到：“尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础——是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段，但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利”。 </blockquote> 小米创始人雷军曾经在第20届哈佛中国论坛开幕式讲到：“毛利率越高的公司不一定越好，毛利率高其实是一条不归路，因为许多公司为了提高毛利率，一是提高价格，二是控制成本，但是提高产品价格就是在与用户慢慢变成敌人，而一旦控制成本就会慢慢变成偷工减料。”因此，小米在2018年发布小米X6之后，也正式向用户承诺“每年整体硬件业务，（包括手机及IoT和生活消费产品）的综合税后净利率不超过5%。如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户”。 小米公司综合税后年利率不超过5%的利润目标，是在告诫小米，要克制贪婪，把精力聚焦在产品、客户与服务上，给用户提供更多“感动人心、价格厚道”的产品，也是驱动员工持续精进，追求卓越的动力源泉。 <h1>设定高标准</h1> 在组织内部推动员工持续改善，勇于挑战更高的目标（而不仅是利润），需要对工作要求设定更高的标准。 <blockquote> 在2018年4月，杰夫·贝索斯发表年度致股东信中谈到：“建设高标准文化是非常值得的，它带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。在高标准文化中，做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分”。 </blockquote> 什么是高标准？高标准的设立需要考虑三个要素： 1) 高标准是可传授的。高标准的工作氛围是会传染的，一位新人将其代入高标准的团队，那将会展现出高标准的工作状态。企业需要设立高标准的核心原则，利于团队的学习。 2) 高标准是需要全领域覆盖的。高标准的工作追求不会自动蔓延到其他领域，企业必须在每个领域都设定高标准，并且逐渐让团队将其作为工作基本常态，在每个领域内部进行传播，最终形成全公司覆盖。 3) 高标准是可以识别的。在设定高标准时，首先，要厘清该工作领域为实现其目标的难度在什么水平；其次，要能很清楚的辨别该工作领域何谓是好，何谓是坏。 <h1>营造紧迫感</h1> 企业经营者应该清楚的意识到，在企业适当营造紧迫感，能够激发员工的斗志，驱使员工更好的达成工作目标。 <blockquote> 郭士纳在上任只有5天的时候，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这当然让你们伤心愤怒。 我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。” </blockquote> 郭土纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。 <img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=f5f48efe46d1185b58409c11e662c1a5&file=file.png" alt="" />

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