盒子4：以最终产出为目标的职责全覆盖

<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=7d5158dcbc16ab939c541a8362067d05&amp;file=file.png" alt="" /></p> <center>**【敏捷组织开发6个盒子】**</center> <p><strong>在敏捷组织里，各职能部门由仅参与自身相关业务环节，转变为敏捷业务单元共同负责项目的“端到端”流程推进及最终交付</strong>。激励敏捷业务单元成员跳出狭隘的职能范围及KPI限制，以最终产出为目标，实现团队高效协同合作。</p> <p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=1ebb318582c81e4b8e9969e4cda3c8a3&amp;file=file.png" alt="" /></p> <h1>整合强关联性业务</h1> <p><strong>在业务多元化或者产品多样化的企业中，可以通过分析业务之间、产品之间的关联性，主要围绕产出价值、客户以及资源共用三个层面展开，将具有很强关联性的业务或者产品，形成组合，打破原有业务或者产品的界线，形成以最终产出为目标的职责全覆盖</strong>。</p> <blockquote> <p>在平安银行一项跨部门的新业务模式设计和开发的实践中，通过敏捷工作机制将近20个彼此分立的核心系统团队“融为一体”，并以业务子功能开发为导向共担小组责任和目标，显著提升了协作效率。</p> <p>平安银行在敏捷组织转型之前，在前端行销、零售终端、对公平台三大平台下有近20个系统彼此无关联，分离式运作，但是其面向的客户很多都是重叠的，在客户端界面上，没有产生单客户挖掘更多商业价值目的，相反，可能会降低客户的体验感，浪费了客户与企业内部的优势资源。</p> <p>针对这些存在的问题，重新梳理企业内部各业务的流程、节点以及资源，将相关联强的进行重新排列组合，开发出新的功能，减少客户界面的流程，提高市场端的快速反应能力以及给客户提供一体化的解决方案。</p> </blockquote> <p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=eda8a9fc411858d4429dfd82c31400ed&amp;file=file.png" alt="" /></p> <center>**【强关联的业务/产品形成组合】**</center> <h1>从垂直管控到横向职能整合</h1> <p><strong>在单业务、不同客户分层、渠道多元化的企业，要以客户为核心，按照客户价值产出的影响程度把相关功能聚合起来，重构业务流程与组织管理型态，真正做到让每个业务功能、每个岗位都以最终产出为目标。</strong></p> <blockquote> <p>以国内知名科技金融公司做的咨询项目为例，在敏捷组织转型之前，客户运营事业部由额度管理部、产品经营部、客户价值及分层还有核心账户及额度体系建设四大功能部门组成，而这四大部门分别都是按照垂直管控模式来向下管理，当产品经营部要推动线上产品的上线开发，就需要额度管理部与核心账户及额度建设部的支持，一旦额度管理部、核心账户及额度建设部有本职重点工作要推进的话，不一定能分配精力与资源来支持产品经营部的新产品开发与上线，作为独立的功能与部门，势必要在完成部门KPI与主体职责情况下，才能更好的支撑其他部门的工作，这就造成了部门墙，增强了企业内耗，效率变得低下，影响了效益产出。</p> <p>那如何推倒部门墙，增强协同，让每个岗位都以最终产出为目标的职责全覆盖呢？我们横向将客户运营事业部需要发挥的功能分成项目运营与项目支撑，纵向按照业务场景分为头部客户、腰部客户、尾部客户，再把之前的四大部门的功能进行排列组合，分别纳入到三大业务场景，形成头部客户运营部、腰部客户运营部、尾部客户运营部，并且对其全流程考核，这样所有的岗位发挥功能都以最终产出为目标，在每个节点进行全流程覆盖，而不是只关注自己的“二亩三分地”。</p> </blockquote> <p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=5a04d6f231ef00200f063022c106f178&amp;file=file.png" alt="" /></p> <center>**【从垂直管控到横向跨职能整合】**</center>