敏捷组织的运作机制
<h1>虚拟或实体运作</h1>
<p>在敏捷组织开发过程中，基于企业发展阶段以及业务的特点，往往会采取虚拟或者实体运作两种不同的方式。</p>
<p><strong>如果是针对阶段性或者临时性业务，将会采取虚拟项目组、或者特性团队，任务结束后，人员回归或者参与到新项目中去</strong>。虚拟项目组由于横向合作不断加强，他们没有必要通过上级管理者来寻求下级各部门的合作，削弱了管理者在提供反馈和绩效考核方面的中心地位，同事处于中心位置，利于快速决策，响应市场变化。</p>
<p><strong>如果是针对长期稳定业务，将会采取实体运作方式，成立独立的部门或者公司</strong>。这种实体运作方式，企业在新业务中建立全新的实体，然后至少将一部分业务独立出去，母公司有时候类似于控股公司，发挥风险投资者、保护性的孵化器、赋能者的作用，企业和业务单元之间的权力关系将由母公司的控制转向独立自主。这类型的组织运作方式为开发高成本、风险型的新业务搭建了一个优秀的平台，能够运用不同的增长战略、财务目标和业绩目标，对快速变化的市场环境和新兴机会做出更快的回应。并且可以用股票期权吸引并留住那些因缺乏真正物质激励而可能会离开公司的优秀人才，激发组织内部的活力。</p>
<h1>“小而全”的闭环</h1>
<p>传统科层制最大的问题是“部门墙”，横向的沟通协调是阻碍企业效率提升的重要因素。因此，<strong>在敏捷组织的运作机制中，强调以企业价值产出为导向的相关业务功能进行“小而全”的闭环，以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环做到使命必达，速度敏捷</strong>。其中的<strong>“小”指的是以某一业务场景或者客户类别为核心</strong>，比如企业面向的客户有餐饮行业的、旅游行业的、教育行业的，这其中还有面向高端收入人群的，中等收入人群的，那么这个“小”组织指的就是以某一行业的某一类人群，像餐饮行业的中等收入人群为目标客户群而设定的业务敏捷团队。</p>
<p><strong>“全”指的是为了满足该目标客户群，企业价值链中有哪些功能需要发挥价值，将这些紧密相关的、不可或缺的功能集成起来，就是“全”闭环</strong>。以华为“铁三角”组织为例，华为为了快速响应市场的需求，将过去分别独立的三个功能：客户经理、解决方案专家、交付专家进行集成，三者形成一个敏捷项目小组，针对不同的行业不同的客户类别，提供端到端的一体化解决方案，并且内部的考核都是一致的，小组的业绩就是每个功能的业绩，让其形成一个整体，而不像过去一样，在横向条线中，彼此争夺资源。</p>
<h1>“两个披萨”原则</h1>
<p>在亚马逊早期，杰夫·贝佐斯制定了一个规则：<strong>每个内部团队都应该足够小，两个比萨饼就能解决伙食问题</strong>。这并不是要削减餐饮开支，就像亚马逊做的几乎所有事情一样，它专注于两个目标：效率和可扩展性。</p>
<p><strong>企业的管理复杂度来自两个方面，一是业务的复杂度；二是人员管理的复杂度，这两者都会影响企业的效益产出</strong>，特别是当企业规模越来越大，人员规模也逐渐变大，常常会出现人浮于事，这个阶段，企业就需要考虑对业务团队进一步拆分。一个较小的团队，花在管理和让员工了解最新情况的时间会更少，那花在需要做的事情身上的时间就更多。</p>
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<p>以游戏行业的supercell为例。这家2010年才成立的公司，2016年的营收就超过23亿美元，利润为10亿美元，DAU超过1亿。2016年，腾讯用86亿美金将其收购，而当时员工总人数还不超过200人。在一次采访中，Supercell大中华区总经理Jim也聊到了他们的开发哲学：“小团队、独立性是我们开发游戏的关键。”</p>
<p> Supercell里有很多“细胞”团队，团队规模都保持在10人左右。每个团队都能自主决定要开发什么样的游戏，最终又是否要面向市场发布它。那些侥幸活过原型阶段的游戏，会先登陆加拿大等个别国家进行测试，再基于数据表现与玩家反馈，决定它是下架关服，还是在验证玩法可行之后，继而推向全球市场。在Supercell，只有两类人掌握权力：游戏研发时是开发团队，上线运营后是玩家——决定游戏生死的，不再是公司CEO或管理层。</p>
<p>随着产品在市场上的业务规模越来越大，团队的规模也会增加，supercell会强制要求大团队再进行裂变成小团队，让单个团队规模始终都保持在10人左右。</p>
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<h1>外部链接</h1>
<p><strong>对于大部分企业而言，纯粹的掠夺式竞争时代已就此结束。</strong>过去，企业在竞争中获胜，将获取更多的市场份额、最低的成本以及最高的利润，但是在这种激烈的长期竞争中会耗尽企业的额财务和人力资源，使其无力应付下一波的竞争和创新。</p>
<p><strong>企业应当通过合作而非掠夺的方式展开竞争，与竞争对手或者上下游产业链的企业选择性地分享和交换控制权、成本、资本、市场机会、信息以及技术，加强外部的链接</strong>。比如华为，与全球的各大院校、实验室以及研究机构建立外部链接，支持其研发，获取相关技术授权；并且在技术专利方面，与全球的行业伙伴进行交叉授权，分享其成果，而不用将相关的技术都从零开始研发一遍，彼此发挥所长，获取彼此的优势资源，增强企业的核心竞争力。</p>
<p><strong>外部链接通过合资、正式的合作伙伴关系、连锁经营、研究协会等各种方式结合起来</strong>。无论具体形式如何，外部网络都将竞争冲突转变成若干互相合作的企业之间的竞争。这种<strong>外部链接的形式依靠横向沟通而非纵向联系进行协调，产生了与众不同的权力和市场关系，是敏捷组织很重要的运作机制之一。</strong></p>
<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=f5f48efe46d1185b58409c11e662c1a5&file=file.png" alt="" /></p>