AgileXS敏捷策略


敏捷组织的四大特征

<p><strong>组织设计其实是一个非常复杂的工程,需要考量的因素也特别多,特别是在各个因素之间如何取得平衡</strong>,更加考验组织设计能力,笔者通过多年的项目经验,总结得出,组织的设计通常由六项不同因素进行组合构建:</p> <p>1) <strong>组织目标是企业的宏观目标以及与绩效相关的结果</strong>。企业是以什么(如产品、利润、规模化等)作为企业核心的竞争力,那么在组织架构设计时,就要考虑企业价值链的核心功能聚焦在哪。资源投放在哪。</p> <p>2) 战略是指为了实现公司与业务两个层次上的目标而事先计划或随机形成的长期模式。<strong>战略决定组织,组织支撑战略。组织的设计有时候会是战略实现的优势资源</strong>。</p> <p>3) <strong>权力关系包括组织架构和汇报结构</strong>。组织架构的形态能够很明显看出功能与功能之间的关系,比如,金字塔式的科层制组织,由上往下,层级较多,关系一目了然。</p> <p>4) 技术是指信息、沟通和生产技术。<strong>企业内部的信息流转、沟通渠道以及畅通程度还有生产技术,都将直接影响组织形态的结构</strong>,特别是近年,随着生产技术的迭代发展以及信息处理能力的指数级提高,对组织形态的影响巨大。</p> <p>5) <strong>市场包括与客户、供应商、合作伙伴和竞争对手之间的关系</strong>。组织架构的设计除了考虑企业经营目标、战略方向以及内部的关系、技术等之外,更需要将客户、供应商、合作伙伴以及竞争对手的关系考虑进来,这些都将推动组织形态的演变。比如,过去强调掠夺式竞争,现在追求打造行业生态,互利共赢,面对新的竞争格局,组织形态都需要做强有力的进化演变。</p> <p>6)过程是指这些因素之间的互动联系。<strong>组织设计是一个将以上因素综合考虑,平衡的动态过程,随着各个因素的变化而自行演进</strong>。</p> <p><strong>而敏捷组织开发,区别与传统的科层制组织,需要实现:</strong></p> <p>1) 战略的制定不再是少数决策层的思想激荡,也不再是咨询公司的“黑匣子”作业,而是将变成全公司范围内的动态对话。</p> <p>2) 个人的影响力来自于带来的价值增长,而非头衔。</p> <p>3) 决定工资水平的是同事,而不是老板。</p> <p>4) 每个想法都能够得到发表的机会,能够被公平对待,赢得尊重。</p> <p>5) 资源配置不再是以Power来决定。而是由类似于市场机制的形式下合理调配。</p> <p>6) 协调更多是通过合作体现,而非通过中央集权实现。</p> <p>7) 扁平化沟通将比垂直沟通更重要。</p> <p>8) 每个人都会像公司主人一样想问题、担负责任。</p> <p>9) 每个人都会自愿地投入工作。</p> <p>10) “为什么”将比“什么”更重要。</p> <h1>强大中后台:大规模支持平台</h1> <p>在敏捷组织中,<strong>强大中后台指的是将支撑前端业务发展的相关功能集成的平台,提供基础设施和环境以便更好的赋能业务发展,促使各功能之间的交互和再创新,以极低的引爆点和极高的效率发生</strong>。强大中后台是一个<strong>创新赋能者,而不是业务主导者</strong>,激发人才的主观能动性,创新才能在最自由的空间里被孵化。</p> <p>强大中后台是<strong>提供业务发展的可共享的各种资源和基础设施的协作平台,通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成</strong>。</p> <blockquote> <p>以阿里巴巴为例。中后台包括基础数据储存和技术平台阿里云,人工智能和机器学习引擎DTPAI(数据人工智能平台),代码、算法、模型的共创平台,项目管理和工程平台,以及应用层面的商业智能分析、调研、设计和开发应用平台等。这些子平台系统以统一的标准、协议和流程规范,畅通连接和共享,而创新的资源配置过程就如同将这些不同层级的组件进行搭配连通的乐高游戏。</p> </blockquote> <p>一个组织要求业务前端反应越灵活、创新,就越需要强大的中后台用平台化的方法提供支持和服务。过去科层制的架构是前后台一体化,从产品生产到技术研发再到运营销售,是一个垂直整合的架构,面对快速的市场变化,跨部门的协同效率比较低,资源的配置也很难合理,不能快速提供一体化解决方案,而<strong>平台化的方式,能够把相关功能进行集成,内部资源的调配也比较快速与合理,能够快速提供一体化端到端的解决方案,高效的推动业务小前端的发展</strong>。</p> <p>在平台化的模式下,<strong>组织将会变得更加透明</strong>,每个人的贡献得以一致、透明、公平地被评估和公示,从而形成正向激励。员工的<strong>工作成果也将在平台上沉淀,技术、经验都将日益丰富,持续迭代,从而形成强大的平台能力,构成业务竞争的壁垒</strong>。</p> <p>同时,在强大的中后台下,一个任务的完成,需要各方协同,信息必须实时传达各方,让相关的人做出合适的反应来把工作完成,再往下传递。任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息,调动相应的资源,在哪个节点上解决问题。而不像科层制的组织,信息传递都是由上而下,层层衰减,导致上面不知道实际发生的情况,下面理解不到位上面的旨意。</p> <h1>小前端:直接接触终端的跨职能团队</h1> <p>在敏捷组织中,<strong>小前端指的是以客户为中心,围绕客户价值的实现,需要企业哪些功能提供什么样的服务,将这些直接产生客户价值的业务功能进行闭环,形成一个个的业务小单元</strong>。</p> <p><strong>业务小前端具有充分的权限,可以组合内部的业务功能,快速的对市场进行反应</strong>。许多管理咨询公司都是采用类似的结构,通过横向工作打破纵向汇报体系。麦肯锡、罗兰贝格等类似公司都是将合伙人和助理组成专业部门,比如,战略、信息和变革。不过,有时这些公司也会从几个部门抽调人员组成临时的项目团队。在项目期间,团队的领导者可以调度专业部门的资源,确保客户取得组合得到的技术方案,从而解决客户面临的问题。</p> <p><strong>业务小前端的设置让组织的应变性更强、更灵活</strong>。无论是在一家企业内部,还是在一系列企业之间,业务单元可以开放、移动或关闭,而每个业务小前端都比其他任何单元更加贴近客户。这样的业务设置,特别适用于技术变革迅速、与生产和销售方式层出不穷的行业。如果变动很快、风险大、时间又紧迫,业务小前端能快速做出反应,应对市场变化。</p> <blockquote> <p>以ABB为例。20世纪90年代末期,这家工程与技术公司在100多个国家雇佣了20多万名员工。1998年,该公司的销售收入达到310亿美元,利润为20亿美元。尽管如此,总部办公室只有不到100位管理者,几乎所有决策都由分布于全球1300个运营单元和5000多个利润中心完成。ABB对业务前端进行充分授权,去掉中间层,只有高层和现场经理这一层,现场经理拥有决定一切的自主权。</p> </blockquote> <h1>共治理:自下而上的创业精神</h1> <p><strong>敏捷组织形态下,个体的自主自发与价值贡献是业务发展的源动力</strong>。如何通过激励、氛围营造以及互动关系来激发组织自下而上的创业精神,变得尤其重要。</p> <p>1) <strong>兴趣、动力与挑战</strong></p> <p>马斯洛在《人类激励理论》中提出:人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业现阶段的激励机制,像期权奖励、奖金、薪酬等,偏向的都是工作结束之后的利益分享,是对过去价值成果的一个再定价过程,如果这个激励的过程,不够持续性,很难让员工一直与企业长期的利益倾向保持一致。在如今创造力时代,<strong>员工往往是自我激励的,组织应当就员工的兴趣,匹配其工作内容,并且给员工适当的任务挑战,激发其内在的动力与自我价值实现的追求</strong>。我们熟知的小米,公司里有很多来自谷歌、微软等知名企业的工程师,他们之所以愿意以比较低的薪酬加入小米,并且心甘情愿地承受“996”工作制所带来的巨大压力,最主要的原因是他们能真切的感受到自己在创造新的产品,在改变这个世界,这种自我激励和自我驱动让小米在过去的几年能够快速的突破发展,业绩令业界震惊。</p> <p>2) <strong>共同创造的氛围</strong></p> <p><strong>在敏捷组织时代,横向的协同将变成自然行为。企业应当营造氛围,让员工能够共同创造。</strong>特别是在人才高度流动,竞争激烈的今天,人才不会仅仅满足于物质激励,他们更关注组织能提供什么样的环境让其实现自己的理想与追求。企业需要有一个更高的使命、价值观,去吸引更多志同道合的人才,一起来共创。就像阿里的布道者马云、脸书的马克.扎克伯格,他们改变世界的勇气和崇高的使命,吸引了行业最优秀的人才,与其一起奋斗、共同创造。也只有这样的志同道合,才能在协同过程中无缝衔接。让企业文化、价值观、使命去引领,志同道合的人才去共创,组织才会越来越有创新力。</p> <p>3) <strong>良性的互动</strong></p> <p><strong>技术的发展,让组织内部人与人的互动更加的频繁,企业需要去创造条件,让员工能够良性的互动</strong>。比如,谷歌在早期很长的一段时间内,在拉里.佩奇主持每周五下午的员工大会上,公司所有正在进行的项目都会公布,员工可以讨论和挑战;员工有很高的自主权,可以跨部门调动资源;等等。这些都需要企业去设定这样的机制,来推动员工之间的良性互动。在传统科层制下,管理者大部分的精力都是在对员工的监督管理上,而<strong>在敏捷组织下,管理者应该思考如何提供一个平台让员工之间能够有更多的互动,甚至产生跨界交流,促发团队的创新、创造力,激发组织活力。</strong></p> <h1>富生态:多元的生态体系</h1> <p>企业持续的发展离不开内部组织能力的打造,以及以内部核心能力为重心的外部生态。<strong>多元的生态体系是敏捷组织很重要的特征之一,这是由内而外的对组织形态进行重塑,从外部的视角来检视内部组织的科学完整、敏捷性,给企业通向良性发展道路提供了很好的指引。</strong></p> <p>在敏捷组织中的多元生态体系,<strong>首先需要构建企业自身的核心竞争力;然后以此核心竞争力来延展到外部的产业链条,赋能给相关生态体系中的业务单元;最后,外部生态体系的产出成果与资源,循环回馈给企业内部,循环往复,构建企业强大的生命力,形成更大的竞争优势。</strong></p> <blockquote> <p>以腾讯的生态体系为例。腾讯的生态体系最完善,核心在于腾讯属于多核生态体系,具有更强风险抵抗能力。微信、QQ、游戏和资讯类产品已经成为腾讯的生态体系核心。腾讯至少拥有超过四个核心产品群,而且这些产品具有很强的造血能力,是腾讯生态体系的植物,供养着腾讯数量庞大的植食和肉食动物们!</p> </blockquote> <p>微信和QQ是腾讯所有产品里最稳定的产品,也是生态链的最核心,超强的用户粘性,庞大的用户量,腾讯依托微信和QQ能够完成任何产品的推广。这也是为什么互联网竞争里总也少不了腾讯身影的原因所在。这样具有四核的企业生态链,赋能给生态链的业务单元,为腾讯近10年的快速发展,多元化布局以及业绩腾飞奠定了坚实的基石。</p>

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